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Rapport Moisan-Simon : Les Déterminants de la réussite scolaire en zone d’éducation prioritaire (1997)

mars 2009

Les Déterminants de la réussite scolaire en zone d’éducation prioritaire, par Catherine Moisan (Inspection générale de l’éducation nationale) et Jacky Simon (Inspection générale de l’administration de l’éducation nationale)

Paris, Ministère de l’éducation nationale, de l’enseignement supérieur et de la recherche, 1997, 84 pages.

 

Extraits

Chapitre III, 3. - Le pilotage des ZEP

[...] (p. 24 et 25)

Une équipe de direction qui doit fonctionner en parfaite osmose

Les fonctions de responsable de ZEP sont, dans notre échantillon, plus souvent exercées par l’IEN de la circonscription que par le principal de collège (dans un rapport d’environ 55% et 45%). Ce choix dépend de multiples facteurs, liés généralement à l’histoire particulière de chaque ZEP et, en particulier, à la place qu’y tient l’action militante des uns ou des autres.

Aucune corrélation ne semble pouvoir être établie entre l’appartenance du responsable à tel ou tel degré d’enseignement et le plus ou moins grand dynamisme des actions impulsées. Il est certain en revanche qu’une personnalité forte exerçant cette responsabilité peut être tout à la fois un atout pour "tirer" les acteurs pédagogiques de la ZEP et un frein si elle tend à "étouffer" l’autre partenaire qui peut alors se réfugier dans une attitude quelque peu passive.

La situation la plus favorable - et elle existe - est celle où principal de collège et IEN travaillent en coordination constante et en véritable "copilotage", sans prééminence de l’un sur l’autre (exemples : Gennevilliers, Goussainville, Nantes-Dervallières, Trappes). Nous avons également noté que, dans les ZEP de taille importante, comportant plusieurs collèges ainsi que, le cas échéant, un lycée professionnel, il est rare que les chefs d’établissement s’impliquent tous avec la même conviction dans la conduite des actions spécifiques à leur zone d’appartenance.

L’idéal est bien entendu atteint lorsque la "triplette" IEN/Pincipal/Coordonnateur fonctionne en parfaite osmose. Ce cas idéal existe rarement. Le plus souvent, l’on constate qu’il y a un maillon faible. Les anciennetés différentes dans le poste, les liens avec l’histoire de la ZEP, la plus ou moins grande proximité avec les enseignants, la disparité des perspectives de carrière, la diversité des relations avec la vie locale, autant de facteurs qui contribuent souvent à rendre difficile un vrai travail en équipe.

 

Chapitre III, 6. - Les leaders, un rôle essentiel, un équilibre entre démocratie et autorité

(pages 33, 34, 35)

Les leaders des ZEP peuvent être de deux natures : les leaders institutionnels et les autres leaders. Parmi les premiers figurent ceux qui ont retenu l’attention lors des investigations. Il s’agit en premier lieu du responsable de zone (IEN ou chef d’établissement, vois point 3-2), le coordonnateur et les chefs d’établissement, essentiellement les principaux de collèges.
Pour les lycées, peu nombreux, l’effacement est plutôt la règle de la part des proviseurs qui ont cependant un rôle à jouer, notamment en mettant en avant les réussites des élèves venant de la ZEP ainsi que des formations "phares", lorsqu’elles existent (voir rapport sur "l’aménagement de la carte".

L’équilibre du management

D’autres leaders peuvent apparaître, perturbant dans une certaine mesure l’ordonnancement prévu. Il s’agit de groupes d’enseignants ou d’un enseignant ayant un fort ascendant sur ses collègues, voire sur le principal de son collège. Dans une telle situation, où s’opère un glissement de pouvoir les responsables sont prisonniers de cette tutelle et éprouvent de grandes difficultés à "tenir la barre".
Il en est de même lorsque des tendances "autogestionnaires" souvent héritées d’une longue histoire (à Nantes-Malakoff par exemple) acceptent difficilement l’autorité d’un responsable. Dans cette situation, seul un responsable ayant un fort charisme et un sens élevé de la diplomatie, peut faciliter l’émergence de décisions. L’équilibre est difficile entre un pilotage trop autoritaire qui ne permet pas l’appropriation des objectifs par ceux qui les mettent en oeuvre et une autogestion complète qui, en général, ne permet pas de dépasser les divergences et d’avancer.
L’analyse des 36 ZEP fait apparaître des situations contrastées tenant à l’histoire, l’organisation, mais surtout à la personnalité des leaders, les modalités qui ont présidé à leur choix et leur mode de management.

Stabilité et collaboration

En règle générale, on assiste à une rotation raisonnable des responsables de zone et des coordonnateurs (Meaux - Collinet : 2 coordonnateurs et 2 responsables en 10 ans), ce qui constitue un signe de bon fonctionnement lorsque les acteurs s’entendent bien.
Comme on l’a déjà indiqué, l’idéal réside dans une bonne harmonie entre le responsable, le coordonnateur et les chefs d’établissement. On citera la ZEP de Goussainville où la responsable, IEN de grande qualité, ne pouvait faire progresser ses idées face à une principale qui niait tout intérêt d’une telle démarche.
La situation était de même nature à Castillon la Bataille où le principal, en fonction depuis une quinzaine d’années, se refusait à coopérer, voire entravait les efforts du premier degré. Une rotation excessive, des IEN par exemple, obère cependant les efforts du responsable. La ZEP pâtit de cette situation et les écoles sont en quelque sorte en déshérence. Par exemple, à Evreux - La Madeleine, les principaux sont actifs mais la rotation des IEN est particulièrement élevée.

L’absence de pilote pour le premier degré est d’autant plus ressentie que le principal a une forte personnalité. Cet équilibre entre les responsables est essentiel, en particulier dans la façon de diriger, de manager la ZEP. En effet, l’absence de pilote ou sa faiblesse relative (à Trappes, par exemple, à une certaine période) est aussi préjudiciable qu’un pilotage autoritaire qui a peu de chance d’inciter les composantes "à tirer dans le même sens". Les bonnes idées sont nécessaires mais rarement suffisantes pour aboutir à un bon résultat.

Le profil

Ceci pose bien entendu la question des modalités de choix de ces différents acteurs. Des observations faites, il apparaît clairement un profil type du responsable de ZEP :
– Il doit tout d’abord être un bon professionnel compétent et être perçu comme tel par ses collègues du premier comme du second degré.
– Il doit être convaincu du bien fondé de la démarche de projet et être apte à diriger et motiver les enseignants.
– Sa capacité d’écoute ne doit avoir d’égal que son sens de la diplomatie, il doit aussi savoir décider et faire preuve d’une certaine opiniâtreté.
– Il doit être capable de gérer les conflits souvent plus ardus dans les ZEP.
– Il doit également être capable de négocier avec les partenaires extérieurs.
– Et surtout, c’est sur lui que repose la spirale de la réussite, pour les enseignants et pour les élèves.

Nous avons rencontré de tels responsables de ZEP (par exemple à Gennevilliers, à Goussainville, à Saint Etienne de Rouvray)

Les chefs d’établissement constituent des acteurs essentiels et sont à choisir avec une précaution encore plus grande que dans tout établissement. Ils sont des phares dans l’établissement et dans les relations qui doivent s’instaurer en aval (lycée) et en amont (écoles). Comment faire progresser l’établissement lorsqu’un principal tient des propos résignés et fatalistes ? A contrario, l’arrivée d’un nouveau principal, volontaire mais nuancé, respectueux de tous (élèves et enseignants), mais ferme, change radicalement le climat et permet un travail en commun efficace. On n’insistera jamais assez sur la nécessité de bien choisir ces chefs d’établissement.

(...)

La ZEP ne peut fonctionner que sur des bases étroitement hiérarchiques, sans discussion et sans horizon visible, d’où l’importance du rôle des leaders. Il faut donc sélectionner de véritables "managers éducatifs", sinon les former à la conduite de projet, et aussi à la conduite d’hommes qui sont par nature rétifs à toute forme de hiérarchie mais prêts à se passionner pour des sujets qui sont présentés clairement avec des objectifs exigeants. Modestes et déterminés, les leaders doivent avoir la capacité de fédérer les actions qui souvent existent d’une façon dispersée. Ils doivent, pour reprendre une formule entendue dans une ZEP (Bordeaux - E. Vaillant) : "avoir du doigté, de la modestie et la capacité de donner à tous le sens de la réussite."

 

Chapitre V : Conclusions et recommandations pour une relance de la politique des ZEP

(...) page 73, non numérotée

12 - Des leaders compétents et bien choisis

Le rôle des responsables (IEN et principaux de collège) est déterminant pour enclencher la spirale de réussite ou endiguer l’engrenage d’échec. L’exercice de ces fonctions en ZEP nécessite bien sur les mêmes compétences professionnelles qu’ailleurs mais nous avons vu au point 6 du chapitre III qu’il peut arriver qu’un chef d’établissement assume convenablement son rôle mais échoue en ZEP.

Il faut donc, pour ces deux catégories de personnels, sortir des mécanismes automatiques ou quasi automatiques de désignation et les choisir sur la base d’un profil adapté à l’emploi. Ce profil doit être défini avec précision par le recteur ou l’inspecteur d’académie en le justifiant explicitement. Il doit être connu des candidats. Le choix des responsables, en l’état actuel de la réglementation doit être effectué par l’autorité nationale sur proposition justifiée du recteur ou de l’inspecteur d’académie.

Une fois nommés, ces responsables doivent faire l’objet d’une gestion individualisée, basée sur un dispositif d’évaluation régulier et objectif. Il convient d’abandonner tout recours exclusif à l’ancienneté ou à un barème automatique et de valoriser fortement ceux qui réussissent (pour les IEN, la liste d’aptitude au corps des IPR ; pour les chefs d’établissements, la promotion à la catégorie supérieure). Lorsqu’un échec est constaté, les autorités académiques ou départementales doivent pouvoir prévoir une autre affectation avec l’intéressé, sans pour autant recourir à une sanction.

En ce qui concerne leur stabilité, il convient d’atteindre un équilibre en agissant dans deux directions :
– d’une part, en augmentant l’attractivité des emplois de direction actuellement difficile à pourvoir. Pour ceci, il convient de revoir à la hausse, d’une façon significative le classement des établissements en ZEP ;
– d’autre part, en introduisant une clause de durée d’exercice limitée (à 6 ans par exemple) pour les fonctions de responsabilité dans le même collège ou la même circonscription de ZEP.

 

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La présentation du contexte du rapport

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